Константин Малорошвило
Эксперт в области менеджмента, строительства и недвижимости
Основатель сети магазинов «iGorod», сооснователь «Перспектива 24»
лауреат премии Top People Russia-2023 в номинации “Лучший управляющий в розничной торговле”
Выстраивание эффективной командной работы является главным приоритетом для многих руководителей. Преимущества очевидны: увеличение производительности, улучшенное обслуживание клиентов, более гибкие системы, расширение возможностей сотрудников. Чтобы качественно создавать команды, лидеры должны иметь четкое представление об общих элементах высокоэффективных коллективов. Рассмотрим семь ключевых элементов построения подобной команды.
Обязательство
Приверженность цели и ценностям организации дает четкое представление о направлении. Члены команды должны понимать, как их работа соответствует корпоративным целям, и должны быть согласны с тем, что цели их команды достижимы и соответствуют корпоративной миссии и ценностям. Обязательство является основой для синергии в группах. Люди готовы отложить в сторону личные потребности в пользу рабочего коллектива. Когда происходит совещание по поводу общей картины, эта общая цель обеспечивает фон, на котором можно рассматривать все командные решения. Цели разрабатываются с учетом бизнес-приоритетов. Основные правила устанавливаются в зависимости от корпоративных и индивидуальных ценностей. Когда возникает конфликт, команда использует согласование с целью, ценностями и задачами в качестве важного критерия для принятия решений. Чтобы усилить приверженность команды, лидеры могут предложить каждой рабочей группе разработать миссию, видение и заявления о ценностях, которые согласуются с корпоративными, но отражают индивидуальность каждой команды. Как только общая цель будет согласована, каждая группа может разработать собственные цели и средства, сосредоточиться на постоянном улучшении результатов и отмечать успехи на всех важных этапах. Время, затраченное на то, чтобы все члены команды вышли на один и тот же путь, значительно сократит количество ошибок на пути к итоговой цели.
Вклад
Сила эффективной команды прямо пропорциональна навыкам, которыми обладают участники. Рабочим группам нужны люди, обладающие сильными техническими и межличностными навыками общения и желанием постоянно совершенствоваться. Также нужны самостоятельные лидеры, которые несут ответственность за выполнение задач. Но если только несколько членов берут на себя большую часть нагрузки, то команда рискует выгореть. Чтобы лучше сбалансировать участие сотрудников, лидеры должны учитывать три фактора, влияющих на уровень индивидуального вклада: вовлечение, уверенность и расширение возможностей. Чем больше люди чувствуют себя частью команды, тем больший вклад они вносят; и чем больше участников вносят свой вклад, тем больше они чувствуют себя частью команды. Дабы усилить чувство вовлеченности, лидеры должны информировать членов рабочей группы, запрашивать их мнение и поддерживать атмосферу коллегиальности. Если сотрудники не вносят предложения на собраниях, пригласите их сделать это. Если члены команды пропускают встречи, сообщите им, что они пропустили. Еще один способ сбалансировать вклад — расширить полномочия сотрудников. Когда работники участвуют в принятии решений и получают соответствующую подготовку, они чувствуют себя востребованными и вкладывают больше сил. Также важно, чтобы все оценивали, насколько хорошо они поддерживают вклад других.
Общение
Чтобы рабочая группа полностью реализовала свой потенциал, ее члены должны иметь возможность говорить то, что они думают, просить о помощи, делиться новыми или непопулярными идеями и рисковать, совершать ошибки. Это может произойти только в атмосфере, когда участники команды проявляют заботу, доверяют друг другу и сосредотачиваются на решениях, а не на проблемах. Общение, когда оно дружелюбное, открытое и позитивное — играет жизненно важную роль в создании такой сплоченности. Дружеское общение более вероятно, когда люди знают и уважают друг друга. Открытость важна для общего успеха. Чтобы оценить эффективность работы, участники должны давать честные отзывы, принимать конструктивную критику и открыто решать проблемы. Для этого требуется поддерживать уровень доверия. Также позитивное общение влияет на общую энергию. Когда участники говорят о том, что им нравится, в чем они нуждаются или чего хотят, это совсем не то, что причитать о том, что их раздражает или расстраивает. Первое заряжает энергией, последнее деморализует. Чтобы улучшить взаимодействие, лидеры могут обучать навыкам слушания, реагирования и использования коммуникативных стратегий, а также навыкам управления при проведении внутренних мероприятий.
Сотрудничество
Большинство проблем на рабочем месте сегодня требуют гораздо большего, чем просто хорошая работа в одиночку. Во всех более сложных организациях успех зависит от степени взаимозависимости внутри команды. Лидеры могут способствовать сотрудничеству, подчеркивая влияние отдельных членов на производительность группы и разъясняя ценное поведение членов команды. Следующая модель эффективного поведения (выполнение, точность, своевременность, креативность и дух), может служить руководством, помогающим командам определить модели поведения, которые поддерживают синергию внутри коллектива.
Выполнение. Одна из самых распространенных фраз, которую можно услышать в группах, хорошо работающих вместе: «Вы можете на это рассчитывать». Сотрудники верят, что, когда коллега соглашается перезвонить, прочитать отчет, поговорить с клиентом, посетить встречу или изменить поведение, работа будет выполнена. Будет сопровождение. Члены команды прекрасно осознают, что, будучи частью общего, все, что они делают или не делают, влияет на кого-то другого.
Точность. Есть распространенная фраза, которую можно услышать в эффективных рабочих группах: «Мы делаем это правильно с первого раза». Точность, явно отражающая личную гордость, также демонстрирует стремление поддерживать стандарты команды, тем самым порождая чувство гордости.
Креативность. Инновации процветают, когда люди чувствуют поддержку коллег. Хотя брать на себя инициативу – иногда рискованное дело, такой риск значительно снижается в кооперативной среде, где участники прощают ошибки, уважают индивидуальные различия и переключают свое мышление с одной точки зрения на другую.
Своевременность. Когда члены рабочей группы действительно сотрудничают друг с другом, они уважают время других, превращая командные приоритеты в личные приоритеты, прибывая на встречи вовремя, быстро делясь информацией, группируя вопросы для людей, общаясь лаконично.
Командный дух. Быть в рабочей команде немного похоже на то, как быть частью семьи. Вы не можете все время добиваться своего, и, чтобы повысить ценность, вы должны развивать дух щедрости. Лидеры могут помочь, обращаясь к этим «правилам» командного духа: ценить человека, развивать доверие в команде, общаться открыто, управлять разногласиями, делиться успехами.
Управление конфликтами
Неизбежно, что команды ярких, разносторонних личностей будут время от времени конфликтовать. Проблема не в том, что различия существуют, а в том, как ими управляют. Если люди считают, что проблемы никогда не возникают в «хороших» группах, они могут замести конфликт под ковер. Конечно, ни один ковер не может быть достаточно большим, чтобы долго скрывать неправильное восприятие, недобрые чувства, старые обиды и непонимание. Вскоре различия снова проявляются. Они принимают форму напряженности, скрытых планов и упрямых позиций. С другой стороны, если лидеры помогают рабочим командам эффективно управлять конфликтами, команда сможет поддерживать доверие и использовать коллективную силу. Рабочие коллективы лучше справляются с конфликтами, когда их члены учатся менять свои парадигмы (менталитеты) о конфликте в целом.
Управление изменениями
Том Питерс в книге «Процветание хаоса» пишет: «Выжившие компании, прежде всего, будут гибко реагировать, создавая рыночные инициативы. Это должно происходить через людей». Иметь команды, способные эффективно работать в нестабильной среде, больше не является роскошью. Это необходимость. Сотрудники должны не только реагировать на изменения, но и инициировать их. Чтобы помочь им в управлении инновациями, лидеры должны осознавать любую предполагаемую опасность, связанную с изменением, а затем помогать командам видеть любые присущие им возможности. Они могут обеспечить безопасность, необходимую для принятия рисков, и инструменты для внедрения инноваций; они также могут уменьшить сопротивление изменениям, предоставив свое видение и информацию, а также самостоятельно формируя позитивное отношение.
Соединения
Сплоченный коллектив может принести пользу только в том случае, если он будет уделять внимание постоянному развитию трех важных связей: с более крупной рабочей организацией, с членами команды и с другими рабочими группами. Когда рабочая группа связана с организацией, члены обсуждают производительность команды в связи с корпоративными приоритетами, отзывами клиентов и показателями качества. Они рассматривают потребности команды в свете того, что хорошо для всей организации и что лучше всего служит совместным целям. Приоритеты управления, успехи и головные боли должны течь в одном направлении; потребности, успехи и вопросы команды должны течь в другом направлении. Когда рабочая группа установила прочные связи между своими членами, поддержка проявляется во многих отношениях. Коллеги добровольно помогают друг другу без просьб, заменяют друг друга в трудную минуту, публично поздравляют друг друга, делятся ресурсами, предлагают предложения по улучшению и находят способы отпраздновать успехи вместе. Вот несколько идей для развития и поддержания таких связей: выделяйте время до и после встреч для краткого общения, планируйте командные обеды, время от времени создавайте командные проекты вне работы, распространяйте профили участников, вместе проходите обучение и обменивайтесь отзывами о развитии.
Команды, которые хорошо взаимодействуют с другими рабочими группами, обычно считают их «внутренними клиентами». Они относятся к запросам от этих коллег с таким же уважением, как и к внешним клиентам. Просят оставить отзыв о том, как они могут лучше взаимодействовать с ними. Участвуют в переговорах для разрешения разногласий и делятся ресурсами, такими как учебные материалы, видео, книги, оборудование или даже идеи по улучшению. Чтобы наладить более тесные связи с другими группами, можно рассмотреть возможность планирования ежемесячных межведомственных встреч, приглашения представителей на собрания своей команды, «одалживания» персонала во время сезона гриппа и объединения усилий в рамках корпоративного или общественного проекта. Чтобы эффективно конкурировать, лидеры должны создать сеть квалифицированных сотрудников, которые поддерживают друг друга в достижении корпоративных целей и обеспечении бесперебойного обслуживания.
Заключение
Формирование и управление эффективной командой в топ-менеджменте является ключевым фактором успеха для любой организации. Процесс создания требует внимания к деталям и применения стратегического подхода, а также грамотного руководства и управления. Важно учесть не только профессиональные навыки и опыт потенциальных членов команды, но и их способность работать в коллективе, совместное стремление к достижению общих целей и высокий уровень взаимодействия. Принципы успешного формирования команды включают определение целей и ролей каждого участника, обеспечение разнообразия навыков и опыта, а также стимулирование открытого обмена идеями и конструктивного диалога. Ключевыми аспектами эффективного управления являются установление ясной коммуникации, установление четких ожиданий, разделение ответственности и поощрение сотрудничества. Руководители в топ-менеджменте должны выступать в роли лидеров, обладающих вдохновляющими качествами и способностью мотивировать команду на достижение высоких результатов. Они должны создавать атмосферу доверия и уважения, где каждый член команды чувствует себя ценным и вносит свой вклад в общую цель.
Список литературы
- Patrick Lencioni “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable”, 2002
- General Stanley McChrystal “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World”, 2015
- Daniel Coyle “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”, 2018
- Simon Sinek “Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t”, 2014