Аннотация: В статье рассматривается проблема управления проектами в состоянии кризиса, особенно актуальная для высокотехнологичных отраслей, включая финансовые технологии. Целью исследования является анализ и систематизация практического подхода к реанимации проектов, находящихся на грани провала. На основе эмпирического кейса из практики операционного управления в секторе B2B-услуг для банковского сектора, автор представляет пятиэтапную модель антикризисных действий. Модель включает аудит обязательств, реорганизацию команды, интенсификацию коммуникаций, внедрение систем мониторинга и измерение результатов. В работе обосновывается, что предложенный алгоритм, сочетающий операционную строгость и стратегическое управление коммуникациями, позволяет не только стабилизировать проблемный проект, но и восстановить доверие заказчика, достигая показателей удовлетворенности до 99–100%. Результаты исследования имеют практическую ценность для руководителей проектов, операционных директоров и антикризисных менеджеров, работающих в условиях высокой неопределенности и репутационных рисков.
Anti-crisis management: Polina Semina on 5 steps to save a failing project
Abstract: The article considers the problem of project management in a crisis, which is especially relevant for high-tech industries, including financial technologies. The purpose of the study is to analyze and systematize a practical approach to resuscitating projects on the verge of failure. Based on an empirical case from the practice of operational management in the B2B services sector for the banking sector, the author presents a five-stage model of anti-crisis actions. The model includes an audit of obligations, team reorganization, intensification of communications, implementation of monitoring systems and measurement of results. The paper substantiates that the proposed algorithm, combining operational rigor and strategic communications management, allows not only to stabilize a problematic project, but also to restore customer confidence, achieving satisfaction rates of up to 99–100%. The results of the study are of practical value for project managers, operational directors and anti-crisis managers working in conditions of high uncertainty and reputational risks.
Высокая динамика развития и конкуренция в сфере информационных и финансовых технологий обуславливают значительное количество проектов, которые сталкиваются с серьезными трудностями в процессе реализации. По данным исследований, процент неудачных IT-проектов остается стабильно высоким, что приводит к многомиллиардным финансовым потерям и значительному репутационному ущербу для компаний [1]. Провалы проектов могут быть вызваны множеством факторов, среди которых неэффективное планирование, нехватка ресурсов, слабая коммуникация с заинтересованными сторонами и неспособность адаптироваться к изменяющимся требованиям [2].
В этих условиях компетенции в области антикризисного управления проектами становятся необходимым атрибутом современного менеджера. Способность вовремя диагностировать кризис, разработать и реализовать эффективный план по спасению проекта определяет устойчивость бизнеса. Актуальность данной темы усиливается в контексте FinTech-сектора, где цена ошибки особенно высока из-за строгих регуляторных требований и необходимости поддерживать высокий уровень доверия клиентов.
Цель настоящей статьи – проанализировать и систематизировать практический подход к реанимации проектов на грани провала, представив пятиэтапную модель действий на основе эмпирического кейса из практики обслуживания корпоративных клиентов в финансовом секторе.
Под проектным кризисом в научной литературе понимается ситуация, когда проект значительно отклоняется от запланированных показателей стоимости, сроков или качества, что ставит под угрозу достижение его целей [3]. Идентификация кризиса является первым шагом к его преодолению. Зачастую ранние сигналы, такие как снижение мотивации команды, регулярные срывы промежуточных сроков или рост числа жалоб от заказчика, игнорируются до тех пор, пока ситуация не станет критической.
Как видно из представленных данных, большинство провалов связано с управляемыми факторами: отсутствие полных требований, недостаточная вовлеченность пользователей, отсутствие поддержки со стороны руководства и другие. Классические подходы к управлению проектами, описанные в работах Г. Керзнера, предлагают набор инструментов для планирования и контроля, однако в условиях кризиса требуются более гибкие и решительные действия [1]. Современные методологии, включая Agile, также не всегда предоставляют готовые решения для проектов с уже подорванной репутацией и разрушенными коммуникациями.
Теория управления изменениями Дж. Коттера предлагает восьмиступенчатую модель для успешных преобразований, элементы которой могут быть адаптированы для проектного менеджмента: создание ощущения срочности, формирование сильной команды, разработка видения и стратегии [4]. Именно синтез классического управления, гибких подходов и принципов управления изменениями лежит в основе эффективного антикризисного управления.
Пятиэтапная модель реанимации проекта: эмпирический анализ
Предлагаемая модель была сформирована на основе анализа кейса по восстановлению двух контрактов с крупными банковскими клиентами (Росбанк и Абсолют Банк). Исходная ситуация характеризовалась как кризисная: уровень удовлетворенности клиентов был ниже 50%, что приводило к регулярным претензиям и риску применения финансовых санкций.
Этап 1. Аудит и верификация обязательств. Первым шагом антикризисной команды стал полный аудит договорной документации. Цель этого этапа – четко определить границы ответственности и перечень согласованных услуг. В кризисной ситуации заказчик склонен выдвигать требования, выходящие за рамки первоначальных договоренностей. Формальная верификация обязательств позволяет отделить объективные недочеты от необоснованных претензий и сформировать предметную базу для дальнейших переговоров.
Этап 2. Реорганизация команды и перераспределение ресурсов. Анализ кейса показал, что неудовлетворительные результаты часто связаны с неэффективностью или недостаточной квалификацией исполнителей. Было принято решение о замене менеджера проекта и привлечении высококвалифицированного инженера, обладающего необходимыми техническими и коммуникационными навыками. Этот шаг демонстрирует заказчику серьезность намерений и готовность компании инвестировать ресурсы в решение проблемы.
Этап 3. Интенсификация коммуникаций и скорости реагирования. Центральным элементом стратегии стало резкое повышение качества и скорости взаимодействия с клиентом. Команда перешла в режим проактивного управления, демонстрируя максимальное внимание к запросам заказчика. Уровень реакции был доведен до максимума: менеджеры были готовы решать возникающие проблемы в любое время суток, даже в нерабочие часы. Такая интенсивность коммуникаций служит мощным инструментом восстановления доверия.
Этап 4. Внедрение систем мониторинга и контроля. Для перехода от реактивного «тушения пожаров» к системной работе была разработана и внедрена внутренняя система мониторинга. В частности, был создан дашборд, который в реальном времени отображал информацию по каждому объекту: текущий уровень удовлетворенности клиента, перечень открытых проблем, финансовые показатели и статус документооборота. Это позволило систематизировать контроль и принимать управленческие решения на основе объективных данных.
Этап 5. Измерение результатов и создание петли обратной связи. Наличие формализованной системы оценки со стороны клиента, в данном случае ежемесячного отчета об удовлетворенности, позволило объективно отслеживать динамику. Результатом планомерной реализации вышеописанных шагов стало повышение оценки качества услуг до 99–100% в течение нескольких месяцев, что свидетельствует о полном выходе проекта из кризиса.
Представленная пятиэтапная модель демонстрирует свою эффективность благодаря комплексному подходу. Она объединяет операционные, кадровые и коммуникационные мероприятия в единую логическую последовательность. Аудит обязательств (Этап 1) создает прочную основу для действий, исключая двусмысленность. Реорганизация команды (Этап 2) напрямую решает проблему некомпетентности, которая, согласно исследованиям, является одной из причин провалов [2].
Наибольший эффект на восстановление доверия оказывает интенсификация коммуникаций (Этап 3), что полностью согласуется с выводами многих исследователей о значении взаимодействия с заинтересованными сторонами [3, 4]. Однако без последующего внедрения систем мониторинга (Этап 4) и измерения результатов (Этап 5) достигнутый успех был бы неустойчивым. Именно систематизация и создание прозрачной системы контроля позволяют закрепить результат и предотвратить повторение кризиса в будущем.
Данная модель обладает высокой степенью применимости в FinTech-секторе. Для финтех-проектов, работающих с банками, страховыми компаниями или инвестиционными фондами, репутация и доверие являются критически важными активами. Предложенный алгоритм позволяет не только технически исправить недочеты проекта, но и продемонстрировать клиенту высочайший уровень ответственности и клиентоориентированности, что в долгосрочной перспективе укрепляет деловые отношения.
Таким образом, проведенное исследование позволило разработать и обосновать пятиэтапную модель антикризисного управления проектами. Эмпирической базой послужил успешный кейс по восстановлению высокорисковых контрактов в сфере B2B-услуг для финансового сектора. Модель, включающая аудит, реорганизацию команды, интенсификацию коммуникаций, системный мониторинг и измерение результатов, показала свою высокую эффективность, позволив повысить удовлетворенность заказчиков с критически низкого уровня до 99–100%.
Синтез теории управления проектами и практического опыта показывает, что успешная реанимация провального проекта требует от менеджера не только технических компетенций, но и лидерских качеств, стратегического видения и способности принимать быстрые и решительные меры. Предложенный подход может быть использован руководителями проектов в FinTech и других технологических отраслях в качестве практического руководства для диагностики, планирования и реализации антикризисных мероприятий.
Список литературы
- Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 12th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017. 814 p.
- Meredith, J. R., Shafer, S. M., Mantel Jr., S. J., & Sutton, M. M. Project Management: A Managerial Approach. 10th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2019. 536 p.
- Turner, J. R. The Handbook of Project-Based Management: Leading Strategic Change in Organizations. 4th ed. New York: McGraw-Hill, 2014. 665 p.
- Kotter, J. P. Leading Change. Harvard Business School Pr, 1996. 187 p.